主页 > 关于我们 > 董事长专栏 > 致全体员工的一封信
从2020年的1月20日开始放假、直到2月29日迎来闰月最后一天，经历了整整40天的“无人值守”后，办公楼、车间、实验室、事务所、项目部……终于要迎来“全副武装”的主人，我们将于3月2日正式复工。
有人一定会问，2020年我们会有困难吗？我说一定有；2020年这坎能过吗？我说一定能过；如果你问我怎么过？我会说，我不知道具体路径、但我知道这必须是我们“共同努力”的结果。
我无法预估十个月以后的具体成果，但我相信“以终为始”，今年一定会完成以下几个目标：
提升员工幸福指数；
提高人均销售收入；
加强干部（包括储备干部）体系的建设；
完成集团商业模式的初步转型升级。
是的，“以终为始”，冲锋号角已吹响！唯有各自领命，全力以赴，方得始终！
一、 提高员工幸福指数的四个硬指标：
1.提高员工可支配收入：重视每名员工在团队中的价值；激活个体，每个员工重视自身的价值；提高工作效率，实现“3个人完成5个人的工作，享受4个人的收入”，真正打造高绩效团队，使员工收入可持续增加；
2. 将“团建”结合休闲、学习与成长，主题多样化，丰富员工的业余生活、提供发展个人兴趣的学习机会，鼓励跨部门团建，要下沉到每一个成员，要调动每个人主动参与，而不是为“活动”而活动；
3.彻底解决园区伙食问题，丰富餐饮选择，以员工满意度作为唯一的考核标准；从我开始，全体干部、员工同餐同标准；
4.今年管理者重要考核指标之一，是大幅降低合格员工离职率：试用期6个月，给了管理者足够的时间来评估员工。
二、提高人均销售收入 的四个硬指标：
1.集团人均年销售收入目标为100万（保底目标），各事务所的人均销售收入按200万（保底目标）为基础，配置细节是：基础事务所按3人500万（保底目标）配置（不含外包团队），每增加一名人员，增加200万（保底目标），其中：销售助理、驻事务所设计师、内包团队成员，按50%计算人数，如两名设计师按1名计算额度、两名销售助理按1名计算额度等。注：各大区直属或者集团KA等，不设技术、工程等岗位，人均以销售人员及辅助支持人数为基础（两名销售助理按1名计算额度），人均年销售收入统一按300万（保底目标）计算；
2.各部门，包括研发、制造、事业部、设计部及各职能部门，都要按照“周例会”的划分单位，切实设立可考核的任务指标，作为部门绩效评估和年终分红的依据；周/月考核指标要体现过程而不仅仅是结果：如拜访多少个客户，取得多少个新的项目信息，甚至上网发多少条信息，打多少个客户电话。。。
3.目标分解必须分解到季节、月度及周，设立完整的“节点检查”制度，强化过程管理，确保结果可控。充分授权各事业部各事务所、各大区，对于能按目标按进度完成任务者，加大自主决策权；
4.以完成目标为荣，以不完成目标为耻：年度完成比例低于80%，一律免职；如果再任命，需要重新竞选。完成目标启动分红机制，总之，“业务目标的建立，绩效考核指标的设立，奖金目标的达成，关键行动计划的制定”是所有管理者近期工作的重中之重。
三、加强干部（包括储备干部）体系建设 的五个硬指标：
1.加速中高层干部的内部选拔、培养与提拔：6月底前，必须确保所有的中、高层管理者，有自己的“继任者”提名；年底前，完成人力资源考察与评估；
2.加速后备力量建设：总部（深圳/园区）非销售岗位，加强“管培生”储备，6月底前做到3:1，年底前做到2:1；事务所销售助理的配置，在上半年完成一半、年底前全面完成（合格区域经理配置两名销售助理，合格销售经理配置一名销售助理）；
3.集团中高层管理岗位，内部提拔不低于80%；管理者尽量不做保姆、多做教练，确实教不会的，不是“包办”而是调岗；力争让各级部门的领导能独当一面，狠抓“令行禁止”、保障“言路畅通”，确保政策被贯彻；
4.分别针对高层管理、中层管理和基层管理、储备干部的管理培训（线上为主），每季度不少于一次；
5.全面完成针对入职一年内的各岗位各阶层的线上培训课程，集团超过50名讲师，将完成100门课（200小时）的培训课件。将来的员工，从入职开始，在导师的指导下，按岗位性质逐步选课，在线上学习，参加考试，考试合格再往下一门课进行学习，考试成绩与实际工作一样，将作为转正、定薪、定职的重要依据。只有优秀的员工，才有机会被选拔参加集中培训。
四、完成集团商业模式的初步转型升级 的五个硬指标：
在“设计施工”主营业务的基础上，在研发制造（产品销售）、消费品业务、水质服务、场馆运营等四个方面加大发展力度，坚持“专业化中的多元化”战略，将集团20多年来在水、暖、电领域的技术积累，广泛应用在相关行业，增加企业活力与对人才的吸引力，增强企业抗风险能力：
1. 原有业务团队，以“低氯技术”为“核武器”，进一步强化在休闲水体、零排放、海洋馆、人工湖等方面的优势，同时也利用我们不断成熟的“空气系统解决方案”及针对别墅/酒店的舒适与节能的机电大管家优势，在“文旅板块”的基础上，全面进入教育系统、体育系统；
2.以热泵、水泵、空气系统三条线为主招商，初步完成中国境内的渠道布局及部分境外市场；
3.以净水、净厨房、电商为主，逐步夯实“消费板块”业务；
4.依托思乐服务与“深蓝1号”（原名舒适1号），进军水处理药剂与水质服务行业；
5.以中山为始点，依托合资的“广东戴思乐场馆运营公司”，全年完成1-2个场馆运营项目的承包，为未来场馆运营制定标准，摸索赢利模式。
2020年开始有点难，其实注定后面也不易。希望大家在经历了疫情期间的漫长等待与思考后，能够真正自我驱动。我想告诉大家的是，我已决定报考“酒店及旅游管理博士”，这意味着在今年接下来的时间里，我将放弃保姆式的包办、改为教练式的陪伴，成为一个合格的“甩手掌柜”——当然，重点还是“掌柜”。
我希望集团由N多“掌柜”组成：如果每个人认可自身价值，每个人都能自我激活与被激活，每个人都把自己当“掌柜”，相信我们一定可以克服任何困难、战胜任何危机，最终“浴火重生”，实现“做全球室内人工环境创造与水生态治理领域受人尊敬的企业”的愿景，持续引领行业发展。
陈梅湘
2020.2.29
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